我们都听说过温水煮青蛙的理论，大意是将一只青蛙仍进煮沸的开水里，该青蛙会马上弹跳出来，而当将一只青蛙放在凉水里，然后慢慢地将水加热，青蛙在在逐渐升温的温水里游来游去，最终当青蛙意识到受不了时想跳，可此时已经晚了，青蛙最后被活活地煮死在温水里。
有一个大学生，专门做了一个试验，却发现根本不是这么回事，当他把青蛙丢开水里的时候，青蛙一下去就翻肚皮死翘翘了，而把青蛙放在冷水里慢慢烧，那水温度一变化，那青蛙跳的比谁都快。
严格来说，温水煮青蛙理论并不是什么科学的理论，因为不同的青蛙在同样遇到这两种情况的时候，反应会截然不同的。
这个故事只是警示我们，在危机慢慢到来的时候，我们要做一只灵敏的青蛙。
1973年，世界石油危机爆发。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，而丰田汽车公司盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，开始引起人们的注意。石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便引起了广泛的注意。
丰田汽车公司就是一只灵敏的青蛙，探讨丰田生产方式的奥秘，也许会对我们有所帮助。
大野耐一先生，著名的丰田生产方式专家，他著书介绍说，丰田生产方式的基本思想是：彻底杜绝浪费，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
具体说来，丰田生产方式的要点有：
一、实行看板管理
一般的传统思维方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。经过思考，大野耐一先生改进为：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是所讲的“看板”。
很多企业由于是非标设备订单式生产，尽管不可能实行流水化作业，但是，以客户的实际需求为导向，安排季度计划；以当月加工合装项目为目标，加工分厂详细安排各班组的作业计划；以下一个月要合装项目为主，毛坯分厂生产所需毛坯，班组把分厂任务落实到具体的操作者，只要这样坚持下去，就会体会到这一思维方式带来的节约与效率。
二、少人化的管理
大野耐一先生介绍说，他在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工序”。这样，能一两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？
我们经常羡慕国外工人的高工资，其收入是我们的五、六倍或者更多，造成这种现象的原因很多，其中最重要的一点，就是生产效率我们不如人家高。提高生产效率的途径有很多，少人化管理就是值得借鉴的一项措施。
在我们的企业，车工、焊工、钳工、铸工之间的界限还是很明确的，当然，在某些工厂，坚持了许多有益的做法，比方铆工和焊工的互通，铸铁和铸钢工序的人员相互调配，加工分厂一人看管多台机床，根据任务量的多少随时调配工序和作业人员。
三、现场管理
我们都知道，最早推行“5S”的是日本的丰田汽车公司。目前有90%的日资企业和台资企业将“5S”纳入日常工作，70%的港资企业、75%的珠江三角洲和长江三角洲企业了解和正在推行“5S”，国内的知名企业如海尔、美的等都先后推广“5S”，并取得了预期效果。
如果仅仅把“5S”理解为打扫卫生，那是非常片面的。“5S”在提高品质、降低成本、提高效率、提高员工素质、提高顾客满意度、安全等诸多方面都有着其不可替代的作用。
在没有实行“5S”以前，很多工厂车床旁边的工件区，多年的积压毛坯和正在生产的毛坯相互混放，找一个需要加工的工件，经常性的需要找很长时间，甚至找不着，就拿类似的毛坯代替，造成新的混乱。而现在经过“5S”以后，积压毛坯得以清除，现场工件摆放整齐，一目了然，缩短了寻找工件的时间浪费，在不知不觉间提高了效率。
丰田生产方式的核心就在于彻底杜绝浪费。在国家调控力度加大、生产原材料不断上涨、订货量普遍缩减的时候，丰田生产方式带给我们的启示意义也许更多一些。
做一只灵敏的青蛙，我们做到了吗？